Zuhören, analysieren, handeln.
Max Frisch meinte, »jeder erfindet früher oder später eine Geschichte, die er für sein Leben hält.« Ganz ähnlich geht es Unternehmerinnen und Unternehmern. Fragen Sie einen Patron, wie er zu seinem Unternehmen gekommen ist und er wird Ihnen eine konsistente, dramaturgisch elegant aufgebaute Geschichte erzählen. Ob erfunden oder nicht, ist nebensächlich. Was uns interessiert, ist die Logik hinter dem Erzählten.
Strategic Conversation
Was wir betreiben, ist strategic conversation. Wir nehmen unser Gegenüber ernst, fordern es auf, seine Story so zu erzählen, wie es gerade kommt. Wir haken nach, lassen ausschmücken oder genauer erklären und erhalten ein Bild, das mehr transportiert als eine Geschichte: Wir erhalten ein narratives Programm, das wir analysieren können wie ein Anthropologe die Riten fremder Völker.
Offene Erzählstruktur
Auf keinen Fall verwenden wir strukturierte Interviews. Das Risiko, dass wir an unserem Gegenüber vorbeifragen würden, wäre viel zu gross. Denn wenn wir wirklich erforschen wollen, was ein Unternehmen antreibt – oder bremst – müssen wir an die Substanz der Interpretationen und Vorstellungswelten unserer Kunden. Wir motivieren zum offenen Erzählen. Wichtig ist, was kommt, wenn man gar nichts fragt, sondern offen und vorbehaltlos hinhört.
Erzählkultur und Unternehmenskultur
Ob wir Erfolgsgeschichten, so genannte success stories, aufgetischt bekommen oder Geschichten des Misserfolges, failures, spielt für den analytischen Zuhörer keine Rolle. Entscheidend sind die Begründungen dieser Ereignisse. Die Erzähler geben Gefühle preis, Träume, Erwartungen, aber auch Ängste. Sie stellen nicht nur ihre Sicht auf das Unternehmen dar, für das sie sich engagieren oder auf den Markt, sondern auch auf sich selbst, ihre Rolle und ihre Ambitionen. Im Endeffekt lassen sich mit narratologischen Analysemethoden die Wertesysteme und Kausalketten in der Kultur eines Unternehmens herauskristallisieren, seine Stärken und seine Schwächen.
Strategietransfer
Zuhören alleine ist aber noch nicht alles. Gerne beschreiben wir die narrative Struktur der Corporate Stories in kompakten Berichten und Powerpoint-Präsentationen. Entscheidend aber ist der Transfer in die strategische Praxis. In intensiven Co-Creation-Workshops können die Geschichten aus dem Unternehmen gesammelt, interpretiert und in ein Positionierungssystem überführt werden. In diesem Moment kippt das Story Listening ins Story Telling – ins Brand Story Telling. Die Mitarbeitenden, die in den Brand-Story-Development-Prozess involviert sind, kreieren spielerisch und dennoch konzentriert, sehr selbstkritisch und ambitioniert ihre Brand Story selbst.
Brand Stories
Damit werden nicht nur Brand Stories kreiert, die im Selbstverständnis des Unternehmens verankert sind. Die Mitarbeitenden eignen sich durch diesen Prozess die Brand Story an, wie wenn es ihre persönliche Geschichte wäre. Selbstbewusst transportieren sie ihre Geschichte nach aussen und werden zu Propheten auch nach innen. Eine gute Brand Story schweisst zusammen, fördert den Teamgeist und die Lust, seine Geschichte durch neue Erfolgserlebnisse weiterzuspinnen. Nennen Sie es Leitbild, Mission oder Vision. Wir nennen es Brand Story und wissen, dass eine gut hergeleitete Geschichte authentisch und enthusiastisch über alle Kanäle der Marketingkommunikation erzählt, mehr bewirkt als jede am grünen Tisch entwickelte Strategie.